Introduction
Posez la question à trois de vos concurrents : « qu'est-ce qui vous différencie ? »
Vous obtiendrez trois variantes de la même réponse. On fait ça depuis longtemps. On obtient de bons résultats. On travaille différemment. Nos clients sont satisfaits.
Posez-vous la question à vous-même, honnêtement. Votre réponse ressemble probablement aux leurs.
Et pourtant, vous savez que vous êtes meilleur. Le problème est que votre prospect, lui, ne le sait pas. Dans sa tête, vous et vos concurrents faites à peu près la même chose, à peu près au même prix.
Le test des deux cadres
Prenez deux tirages identiques d'une même photo.
Encadrez le premier dans un cadre superbe. Encadrez le second dans un cadre récupéré en brocante, abîmé, poussiéreux.
Même photo. Lequel accrochez-vous dans votre bureau ?
C'est tout le sujet. Ce qui décide n'est pas ce que vous faites, c'est la façon dont vous en parlez. Et ce que votre prospect achète n'est pas la valeur de votre offre, c'est la valeur qu'il en perçoit.
Ces deux choses n'ont rien à voir. La première dépend de votre produit et de vos équipes. La seconde dépend entièrement de votre capacité à la formuler. Et c'est la seconde qui déclenche la signature.
C'est aussi la bonne nouvelle : la première est longue à améliorer, la seconde se travaille en quelques semaines.
La première question que se pose votre prospect
Quand un commercial vous aborde, quelle est votre première pensée ?
Combien ça va coûter.
Si c'est la vôtre, c'est celle de tous vos prospects. Et tant qu'ils restent dans ce cadre mental, vous êtes évalué sur un seul axe : le prix. Celui où vous ne gagnerez jamais contre quelqu'un qui fait moins bien pour moins cher.
Votre travail dans les premières minutes consiste donc à les sortir de ce cadre et à les amener vers un autre : celui du résultat.
C'est la base de tout ce qui suit. Une objection de prix en fin de cycle n'est presque jamais un problème de prix. C'est le symptôme d'un prospect resté deux mois dans le mauvais cadre.
Le recadrage commence à la première phrase
Reprenez le début de vos entretiens. Que dites-vous ?
Dans la plupart des cas : qui vous êtes, ce que vous faites, pourquoi vous appelez. Trois éléments qui parlent de vous, et qui n'extraient personne du cadre prix.
Comparez avec une ouverture qui pose directement le résultat :
> « Si je comprends bien, vous avez pris ce créneau parce que vous cherchez à raccourcir votre clôture mensuelle pour que vos équipes arrêtent d'y passer leurs week-ends, c'est bien ça ? »
Vous n'avez rien vendu. Vous avez simplement installé le cadre dans lequel la conversation va se dérouler : celui du résultat recherché, pas celui du coût.
Même logique pour cadrer le déroulé de l'échange :
> « La première partie de notre conversation va surtout servir à comprendre ce que vous avez déjà essayé et les résultats que vous obtenez aujourd'hui, par rapport à là où vous voudriez être. Et vers la fin, si vous avez le sentiment que ça peut correspondre, on pourra parler des suites possibles. Ça vous va ? »
Trois choses se jouent dans cette phrase.
Vous installez l'écart. Où ils sont, où ils veulent être. C'est cet écart, et lui seul, qui justifiera un investissement.
Vous restez neutre. « Si vous avez le sentiment que ça peut correspondre », « les suites possibles ». Vous n'avez aucune crédibilité au début d'un échange, donc vous n'affirmez rien. Comparez avec « si on est faits pour travailler ensemble, on verra comment démarrer » : c'est présomptueux, et la garde remonte.
Vous sous-vendez le moment. Les commerciaux sont enthousiastes, c'est leur schéma reconnaissable. Dire que la première partie sera « assez basique » casse ce schéma et fait baisser la garde.
La vraie compétence : empêcher les objections, pas les traiter
Tout le monde s'entraîne à répondre aux objections. Presque personne ne s'entraîne à les empêcher.
Pourtant, l'objection que vous recevez à la fin a été créée au début. « Il faut que j'en parle en interne », « ce n'est pas le bon moment », « c'est trop cher » : ce ne sont pas des décisions réfléchies, ce sont des réflexes déclenchés par ce que vous avez dit, ou par la façon dont vous l'avez dit.
Votre prospect ne s'est pas levé le matin en décidant de vous sortir l'objection du décideur absent. Elle est apparue en cours de route.
Trois leviers de prévention, dans l'ordre d'efficacité.
Levier 1 : le cadre d'identité
Les gens agissent conformément à l'identité qu'ils se reconnaissent. Quelqu'un qui se pense prudent prendra des décisions prudentes. Quelqu'un qui se pense incapable de trancher seul vous demandera d'en référer à quelqu'un d'autre.
Vous ne pouvez pas combattre cette identité. Vous pouvez en proposer une autre.
La mécanique tient en trois temps : une étiquette positive, une étiquette négative dont on veut s'éloigner, une question qui fait adhérer.
Exemple, après qu'un prospect vous a raconté avoir déjà essayé deux prestataires sans résultat. À ce stade, vous savez qu'une objection arrive en fin d'échange.
> « C'est intéressant, parce que vous avez clairement le profil de quelqu'un qui ne lâche pas un sujet. Je parle à pas mal de directions commerciales, et vous seriez surpris du nombre d'entre elles qui se laissent complètement arrêter par une mauvaise expérience avec un prestataire. Elles ne retentent jamais, et elles restent avec le problème pendant des années. Vous, visiblement, non. C'est quelque chose que vous avez toujours eu, ou que vous avez appris ? »
Décortiquons.
L'étiquette positive. « Vous avez le profil de quelqu'un qui ne lâche pas un sujet. » Personne ne la refuse, même si elle est généreuse.
L'étiquette négative. Ceux qui se laissent arrêter par une mauvaise expérience. Personne ne veut être celui-là.
La question d'adhésion. « Toujours eu, ou appris ? » Quelle que soit la réponse, votre interlocuteur vient d'adhérer à la nouvelle identité. Et il lui sera désormais beaucoup plus coûteux de vous dire, deux heures plus tard, qu'il laisse tomber à cause de sa mauvaise expérience passée.
Autre application, en tout début d'échange, pour prévenir les réponses évasives :
> « Content qu'on ait pu se caler. C'est amusant, je sortais d'un échange ce matin avec quelqu'un de complètement fermé, des réponses en trois mots, qui savait déjà tout. Ça vient toujours de la même chose : on ne veut pas montrer qu'on a un problème. Bref. Qu'est-ce que vous espérez obtenir en travaillant avec nous ? »
Il est maintenant très difficile pour votre interlocuteur de vous répondre en trois mots.
Levier 2 : le langage neutre
Les formulations présomptueuses lèvent la garde. Les formulations neutres la laissent baissée.
Trois substitutions à faire dans vos scripts :
- « Quand vous aurez mis ça en place » devient « s'il s'avère que ça correspond ».
- « Le problème que vous avez » devient « ce qui pourrait poser problème ».
- « On va vous faire gagner trois jours » devient « d'autres équipes ont gagné trois jours ».
Le principe est constant : tant que vous n'avez pas construit de crédibilité, vous n'affirmez rien. Vous suggérez, et vous laissez le prospect conclure.
Même logique pour semer un doute sur une solution en place sans attaquer le choix de votre interlocuteur :
> « Vous travaillez avec eux depuis quatre ans. Ils sont plutôt corrects. Qu'est-ce qui vous fait penser que ça ne vous emmènera peut-être pas là où vous voulez aller ? »
« Plutôt corrects », dit avec une légère réserve dans la voix, fait plus de travail que n'importe quelle critique frontale. Dire du mal du prestataire en place met votre interlocuteur en défense de sa propre décision. Dire du bien renforce le statu quo. La zone utile est entre les deux.
Levier 3 : le ton
Un même mot change de sens selon la façon dont il est dit. Et c'est le ton, pas le vocabulaire, qui dit à votre interlocuteur pourquoi vous posez la question.
Quatre registres à savoir produire à volonté :
Curieux, pour les questions de situation. Vous cherchez à comprendre, pas à auditer.
Légèrement incertain, en ouverture. Vous n'êtes pas sûr d'avoir la bonne personne. Ce registre neutralise la posture commerciale, qui est toujours affirmative.
Préoccupé, sur les questions qui touchent à la difficulté. C'est le plus important et le moins travaillé. La même question posée sur un ton neutre obtient une réponse factuelle ; posée sur un ton qui montre que la réponse vous importe, elle obtient la vraie.
Légèrement challengeant, en fin de parcours seulement, pour les questions de conséquence. Jamais au début.
Testez-le vous-même. Lisez à voix haute « et aujourd'hui, ça vous coûte quoi ? » sur un ton plat, puis sur un ton préoccupé, en ralentissant. Ce n'est pas la même question.
Les trois recadrages qui débloquent les objections classiques
Quand la prévention n'a pas suffi, trois recadrages couvrent l'essentiel.
« C'est trop cher »
Ne défendez pas votre prix. Remettez les deux coûts côte à côte.
> « Ça dépend du résultat que vous visez. Parce qu'au fond, qu'est-ce qui coûte le plus cher ? Débloquer le budget, régler le sujet et récupérer les trois jours par mois de vos contrôleurs ? Ou rester comme aujourd'hui, continuer à perdre ces trois jours, et prendre le risque de perdre la deuxième personne de l'équipe comme l'an dernier ? En vrai, qu'est-ce qui coûte le plus cher ? »
Trois points de méthode. Le ton descend sur la deuxième moitié. Le coût de l'inaction est repris mot pour mot de ce que votre interlocuteur vous a dit, pas inventé. Et la question finale lui laisse la conclusion.
« Je dois en parler en interne »
À prévenir dès le début, en installant la question de l'entourage avant qu'elle serve d'échappatoire :
> « Et vos équipes, elles le vivent comment, ce sujet-là, aujourd'hui ? »
Si l'objection arrive quand même, la réponse passe par la notion de nécessité :
> « Bien sûr. Juste par curiosité : si votre système de facturation tombait demain matin, vous auriez besoin d'un comité pour décider de le réparer ? » > > « Non, évidemment. » > > « Donc on est d'accord que certaines choses relèvent de la nécessité et pas de l'arbitrage. Est-ce que perdre trois jours par mois et un collaborateur par an, ça relève de l'arbitrage ou de la nécessité ? »
Vous ne lui dites pas que c'est une nécessité. Vous l'amenez à le formuler.
Le cadre d'intention
Utilisable sur presque toutes les objections budgétaires :
> « Je suis à peu près certain que votre intention n'est pas de garder cette ligne budgétaire intacte jusqu'à la fin de l'année en espérant que le problème se règle tout seul. Votre intention, c'est que vos équipes arrêtent de passer leurs week-ends sur la clôture. Donc, qu'est-ce qui vous met dans la meilleure position pour y arriver ? »
Vous ramenez la conversation du coût vers le résultat. C'est toujours le même mouvement, du début à la fin de l'échange.
Le principe qui résume tout
On ne convainc personne. On fournit les éléments, et les gens se convainquent eux-mêmes.
Chaque fois que vous expliquez à un prospect pourquoi sa situation actuelle est problématique, il résiste. Chaque fois qu'il se l'explique à lui-même en répondant à votre question, il y croit.
D'où la bascule de méthode : moins d'affirmations, plus de questions. Moins de traitement d'objections, plus de prévention. Moins de description de ce que vous faites, plus de formulation du résultat.
Et la mesure de votre progrès n'est pas votre taux de closing. C'est le nombre d'objections que vous recevez. S'il baisse, vous avancez.
Une précaution
Ces techniques fonctionnent parce qu'elles contournent des défenses. Elles peuvent donc servir à manipuler.
La ligne est simple. Vous faites baisser la garde parce que sans ça, vous ne pouvez rien résoudre. Si vous n'avez rien à apporter à votre interlocuteur, ces mécaniques ne servent qu'à lui vendre ce dont il n'a pas besoin, et vous le paierez au renouvellement.
L'étiquette d'identité que vous posez doit être plausible. Le problème que vous agitez doit être réel. Le coût de l'inaction que vous chiffrez doit tenir debout. Un cadre bien construit sur une offre qui ne tient pas est juste un meilleur emballage autour d'une déception.
À faire cette semaine
Réécoutez trois de vos entretiens et comptez le nombre d'affirmations contre le nombre de questions. Si le rapport penche du côté des affirmations, vous savez où travailler.
Écrivez votre phrase de cadrage d'ouverture. Une seule, qui pose le résultat recherché et annonce le déroulé en termes neutres. Utilisez-la sur vos dix prochains entretiens.
Listez les trois objections que vous recevez le plus souvent, et pour chacune, cherchez ce que vous auriez pu dire en début d'échange pour qu'elle n'apparaisse pas. C'est l'exercice le plus rentable de cette liste.
Enregistrez-vous en posant la même question sur deux tons différents. Vous entendrez immédiatement pourquoi certains de vos prospects restent en surface.
